如果你是自己創業當老闆，從睡前一秒、到起床的第一刻，甚至做夢，應該滿腦子都在想公司、員工、客戶、產品...不停思考「該如何讓這間公司變得更好？」當你今天想到一個絕妙的好策略，隔天上班一定會很想和同事們討論、布達，希望大家會用閃閃發亮的眼睛看著你，跟你說：老闆你真的太聰明了！我們馬上就朝這個方向發奮圖強！散會後立刻執行！....以上純屬幻想。
創業現場的真實窘況—
當你滿腔熱血地發表你的想法，但是員工可能一臉茫然地看著你，甚至皺眉頭，然後說「但是...」「所以你是想要...」。這時候身為老闆，一定會感覺非常沮喪，覺得你賣命在經營公司，但連員工都懶得鳥你。
十個增加動能的溝通術與心態
剛開始創業時，我就是這樣子，每天都感覺自己在熱臉貼冷屁股。一開始，我總會很負面的想：「哼，因為我沒有請到優秀的人才。」但當員工變多了、看過各式各樣個性的人，才發現自己的心態是錯誤的。以下是我近年來自身的體悟，如果你是老闆、可以讓員工讓你站在同一條船上；如果你是員工，或許可以對你的老闆更有愛一些(淚。以下十點看起來！
1. 找到目標與員工的切身連結
員工對你的想法冷漠無感、沒有動力，很多時候並不代表你的想法不好，也不是員工沒有能力，而是他不知道「做這件事跟他有什麼關係。」我知道很多人都喜歡大話夢想，因為夢想講起來熱血、講起來高尚，而越龐大的目標就越需要夥伴的力量，當員工不知道做這件事跟自己的關聯性是什麼，自然就找不到施力點。因此，我發現，長遠的目標只要開工、尾牙各提一次就好（反正新創公司一天到晚都在變，不變才是有問題），但和員工在溝通執行目標時，要明確讓對方知道「做這件事情你會獲得什麼」，而且必須「兼顧心靈跟麵包」，除了分紅獎金這類有型的收益，還要讓員工知道做這件事情可能獲得的專業技能、經驗、人脈...等無形資產，才能讓目標與行動產生連結。
2. 為長程目標定出短程里程碑
承接上一點，我們這些當老闆的時常有一種「多拉 A 夢症候群」，就是頭很大、嘴巴很大，但真的要做的時候卻手短腳短，沒有理解你的人，空有一堆法寶在口袋裡也派不上用場。因此，夢想可以很大，但是要訂出達成的方式，或者是給團隊一個短期的里程碑，先一步一步攻略、累積成功的感覺。如果完成夢想有 100 層樓要爬，那就在三樓的轉角放塊蛋糕吧！（什麼爛比喻
3. 把團隊明確區分成衝組跟輔組
和不同個性的員工相處之後，我發現可以粗略地把每個職務的人格特質分為兩種：
衝組：這種個性的人往往頭腦比較靈活、會想出一些奇招，而且會迅速地著手驗證，但缺點可能是比較不仔細、或者是不太容易接納別人的建議。
輔組：也就是輔助的角色，個性往往比較嚴謹、做事按部就班，優點是思慮比較周全；缺點是由於比較注重流程，所以完成任務的時間成本相對比較高。
當你在發號施令時，在心中需要明確知道哪些任務可以交給衝組、哪些任務要交給輔組，這兩種人都是不可或缺的。
4. 停止「老闆就是要對員工好」的心態
以前，我在當員工的時候，有遇過一種主管，每次跟一群下屬出去吃飯、都是他請客付錢，乍看之下對人很好，但是久而久之下屬就會覺得主管的大方是理所當然。我自己當老闆之後，也覺得員工時常很辛苦、因為工作太忙沒有照顧好身體，有種莫名的「虧欠感」，所以出去吃飯總是請客不手軟、噓寒問暖各種生活起居。但後來發現，這樣的心態其實會讓自己生病，直到有個員工私下跟我說—「老闆，其實每次妳請客我都覺得很有壓力。」我才驚覺「員工跟公司的關係應該是對等的」大家是同一條船上共存亡。因此，我開始調整心態，把「老闆應該對員工好」改為「關心我所在乎的人」—我在乎夥伴的幸福、在乎夥伴的健康、在乎他們有沒有好好過生活，所以我才會付出我的時間與努力在那些我認為值得關心的人事物上，並不是因為對方是我的員工。
5. 導入 OKR 或 OGSM 目標管理系統
有了大目標，就要有相對應的執行作法。市面上有很多目標管理的理論方法，像是KPI、OKR、OGSM。我認為如果是關於公司發展層級的中長程目標，適合用 OGSM；而如果是員工、部門的短期目標，適合用 OKR。總之，讓目標被拆解、可衡量，員工會更清楚該如何達成。
6. 別當放羊的小孩
有些老闆有很多想法，就會直接拋出來，但是最終卻不了了之，隨著時間悄悄沈沒在團隊之中。如果真心想要號召大家去做某件事，就要抱持著「有始有終」的決心，無論這件事最後有沒有成功、或者是失敗，也要讓團隊們知道「這件我們努力過、而且已被完成了」。如果每次都只是放話，久了別人就不會把你的話當作一回事，因此，對於朝夕相處的員工更要信守承諾。
7. 檢視 SOP 找出耗能點
當你開始發現員工對於你的目標覺得冷漠、拖延，但你明明覺得內部是有餘裕可以達成這項任務，此時，可能是團隊的做事方法出現「內部耗能」。想像公司是一台汽車，每個夥伴包含老闆都是重要的零件，而讓這些零件互相連動、讓汽車順利奔馳的重要元素就是「內部作業系統」、制式一點的話也就是 SOP。當作業系統出現問題，這台車可能就會開始漏油，明明加滿油可以跑台北到墾丁，但現在到台中就沒力、甚至故障拋錨。因此，當老闆高喊目標時，也要注意內部流程是否有地方正在漏油、正在內耗，才會造成員工已經心力耗盡，但卻沒有辦法完成更重要的目標。
8. 賦能給有遠見與動能的員工
養出冷漠的公司文化，很大一部分的原因是出自老闆與核心員工的個性。如果你很清楚自己就是這種個性的老闆，認清自我是件好事，能夠轉而思考該如何把你的決策權分配給更適合的員工，讓這個員工擁有足夠的權限、足夠的資源、足夠的資訊去驅動達成任務的動能。
9. 先聽想法再給意見
很多時候員工不是沒想法，而是當老闆拋出一個問題時，卻又時常搶先提出想法（先自首我就是這種）。在我的公司裡，我一天到晚都在跟員工說「除非私人事務，否則任何討論盡量都在公司的內部群組進行，你自以為的的笨問題、可能對別人來說很重要」。以前，我總是喜歡當第一個提出想法的人，有什麼想法就會直接說出來。但久了之後反而發現，當老闆今天說越多、員工就越不敢表達自己的意見，往往只能默默接受並執行。
10. 在乎對方所在意的理念
我自己是個理念與傳承導向的人，所以深深知道不符合理念做事會有多扭捏。我觀察現在的員工除了在意工作能帶給他們的實際報酬，也很在乎公司的發展理念與自己的中心思想有沒有相違背。而這些理念非常多元，有人在乎個人生活品質的提升、有人在乎環境動保的議題、有人在乎公司有沒有讓自己持續學習進步...等，每個人心中都有一個最在乎的理念，就算不知道自己最喜歡什麼，但活到二十幾算應該也會知道自己不喜歡什麼，老闆也是一樣，我認為，如果要員工在乎你所在乎的目標，那就先需要從他們的人生理念就開始對焦。畢竟人生不長，希望每個人的工作目標都跟人生的嚮往是同一條線、或至少追求平行發展。
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寫完這篇覺得不太妙，如果員工看到這篇，應該就會發現我這個當老闆的套路了ＸＤ
不過上述的十點觀察，我並不是每一項都做得很好、也不是每個都做得到，還在努力中，或許未來隨著帶團隊的經驗更多、又會自己打臉自己呢，誰叫創業的每一天、彷彿都在上演超級變變變啊啊啊啊！
以上，分享給每個想要讓員工更幸福的老闆們！
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